Ini baru jam 9 pagi dan Michelle, seorang manajer menengah di sebuah organisasi pemerintah, baru saja menerima email panik kedelapannya dari seorang anggota tim yang menanyakan tentang PHK yang akan datang yang diumumkan kemarin sore. Orang -orang jelas khawatir, dan Michelle mulai merasa kewalahan.
Dia berada dalam posisi yang tidak menguntungkan, namun umum. Dia ingin membuat orang tenang dan fokus, tetapi informasi datang dalam menetes dari para pemimpin di atasnya. Budaya yang bekerja sangat keras untuk dibangun menjadi banjir dengan ketidakpastian. Orang -orang takut. Apa yang dapat dilakukan Michelle untuk meminimalkan perasaan ancaman dan membantu tim terus berjalan dengan lancar?
PHK bukan satu -satunya konteks di mana ketidakpastian memerintah. Ini muncul di mana pun ada perubahan cepat, yang disarankan penelitian telah menjadi norma dalam organisasi. Satu studi menunjukkan bahwa perubahan organisasi dipercepat sebesar 183% antara tahun 2020 dan 2024, dan sebesar 33% pada tahun 2024 saja. Dengan kata lain, perubahan tidak hanya meningkat – meningkat lebih cepat setiap tahun.
Semua fluks ini membuat kehidupan kerja terasa jauh lebih berisiko dan kurang stabil, karena orang takut akan mata pencaharian mereka di tengah pengurangan pemerintah yang terus berkembang dan restrukturisasi perusahaan. Dengan begitu banyak ketidakpastian di udara, apakah ini ada keterlibatan karyawan yang mengherankan mencapai level terendah 11 tahun pada tahun 2024? Orang tidak dapat memprediksi apa yang akan terjadi selanjutnya, jadi mereka sepenuhnya memeriksa.
Untuk membantu anggota tim melakukan tugas -tugas penting mereka, para pemimpin harus belajar mengurangi ketidakpastian, meminimalkan ancaman, dan, idealnya, menciptakan perasaan nyaman dan keselamatan yang produktif di dunia yang semakin mudah menguap.
Berikan kejelasan jika Anda tidak dapat memberikan kepastian
Perasaan pasti bukan hanya menyenangkan. Dalam kehidupan dan dalam pekerjaan, manusia mendambakan rasa prediktabilitas tentang lingkungan mereka – dan kita dapat menganggap keinginan ini sebagai kebutuhan psikologis yang tulus. Ribuan tahun yang lalu, kebutuhan akan kepastian membuat kami tetap aman secara fisik, baik dari predator atau beri yang tampak mencurigakan. Rasa pasti kami dihargai dengan bertahan hidup.
Saat ini, kebutuhan akan kepastian muncul lebih sedikit dalam masalah kelangsungan hidup dan lebih banyak untuk dapat memprediksi apa yang akan terjadi selanjutnya dalam kehidupan profesional, sosial, dan pribadi kita. Itulah sebabnya “C” adalah singkatan dari Neuroleadership Institute SCARF® model ancaman dan hadiah sosial: ketika kita dapat memprediksi hasil tertentu di lingkungan kita, kita merasakan imbalan, yang memotivasi kita untuk mengambil tindakan. Namun, ketika kita merasa tidak pasti, kita cenderung merasa terancam, yang membuat kita membeku atau mundur dari situasi. Di tempat kerja, ketidakpastian menyebabkan gangguan penilaian dan berkurangnya produktivitas.
Jika sebuah tim menghadapi sejumlah besar ketidakpastian, tugas bagi para pemimpin adalah untuk mengelola rasa ancaman orang. Ada beberapa cara untuk melakukan ini. Dalam skenario terbaik, seorang pemimpin dalam posisi Michelle dapat segera mengirimkan hadiah kepastian dengan berbagi siapa yang aman dari PHK dan siapa yang tidak. Ini akan membahas ketidakpastian langsung, dan itu akan memiliki manfaat sampingan dari meminimalkan penyebaran rumor kantor, yang hanya memperkuat ketidakpastian.
Bahkan menyampaikan berita buruk kepada orang -orang yang diberhentikan akan mengirim sinyal hadiah kecil, karena penelitian menunjukkan ketidakpastian cenderung merasa lebih buruk daripada berita buruk itu sendiri. Satu studi, misalnya, menunjukkan orang -orang mengalami lebih banyak ketakutan tentang kemungkinan sengatan listrik kecil daripada orang -orang yang tahu pasti kejutan akan datang. Ketidakpastian adalah itu tidak nyaman.
Namun, memberikan kepastian tidak selalu layak. Seorang pemimpin tidak perlu memiliki semua jawaban tepat ketika karyawan sangat membutuhkannya. Terkadang, seorang pemimpin hanya dapat membagikan sebagian dari apa yang mereka ketahui, atau mereka mungkin tidak tahu apa -apa sama sekali. Di sini, Neuroscience menyarankan praktik terbaik adalah membagikan apa yang Anda ketahui dan apa yang tidak Anda lakukan, baik dalam hal informasi maupun proses yang sedang berlangsung.
Michelle, misalnya, mungkin dapat membagikan bahwa sementara departemen lain telah menerima berita tentang siapa yang diberhentikan, dia masih menunggu atasannya untuk memberitahunya. Dia mungkin juga berbagi bahwa daftar nama seharusnya dibagikan dengannya dalam beberapa minggu ke depan, memberi anggota tim jendela ke dalam proses.
Meskipun tidak bermanfaat seperti kepastian, rasa ini kejelasan Menetapkan harapan orang, yang menciptakan rasa prediktabilitas yang menenangkan di otak. Kejelasan paling baik ditawarkan dalam pendekatan tiga cabang: membuat jadwal eksplisit, mengambil hasil yang tidak mungkin dari meja, dan mengingatkan karyawan tentang nilai-nilai kunci organisasi, sebagai cara untuk berkomitmen kembali ke tujuan yang lebih tinggi dan visi bersama.
Dalam praktiknya, kejelasan bertindak sebagai pengganti yang bermanfaat untuk kepastian. Misalnya, bahkan jika orang tidak tahu apakah mereka akan memiliki pekerjaan bulan depan, memiliki kejelasan yang akan mereka ketahui dalam dua minggu lebih mudah untuk ditangani daripada bangun setiap hari bertanya -tanya apakah hari ini adalah hari. Itulah kebijaksanaan menawarkan kejelasan ketika kepastian dalam persediaan singkat: ketika orang tahu apa yang diharapkan, mereka merasa lebih berorientasi dan aman dalam situasi, membuat pikiran mereka nyaman.
Mengimbangi ancaman dengan meyakinkan di area lain
Memberikan kejelasan tentang informasi dan proses bukan satu -satunya alat yang tersedia bagi para pemimpin yang berurusan dengan ketidakpastian. Mereka juga dapat bekerja untuk meningkatkan rasa hadiah orang di empat domain Scarf® lainnya: status, perasaan prestise dalam kelompok; otonomi, rasa kontrol atas lingkungan kita; terkait, perasaan memiliki dan koneksi dengan kelompok; dan keadilan, rasa perawatan yang adil dan setara dalam kelompok.
Mengirim sinyal hadiah ini menciptakan apa yang dikenal sebagai “efek offsetting.” Jika satu domain terancam, kita dapat memberikan kompensasi – atau mengimbangi Itu – dengan memperkuat perasaan hadiah di domain lain. Yang mengatakan, efek mengimbangi tidak akan membuat segalanya lebih baik, terutama terhadap ancaman yang sangat kuat. Tapi mereka bisa melunakkan pukulan. Misalnya, inilah cara Michelle dapat mengimbangi ancaman kepastian melalui empat domain Scarf® lainnya dalam pertemuan semua tangan tentang PHK:
Status: Michelle menekankan bahwa PHK tidak ada hubungannya dengan kinerja individu orang-mereka murni ukuran pemotongan biaya.
Otonomi: Sebelum pertemuan, Michelle meminta orang untuk mengajukan pertanyaan melalui bentuk anonim. Dia mengurutkan pertanyaan dan menjawab segelintir selama pertemuan.
Keterkaitan: Michelle mengumumkan kemitraan yang dipimpinnya dengan SDM untuk membantu karyawan yang keluar dengan pelatihan resume dan menemukan pekerjaan mereka berikutnya.
Keadilan: Michelle menjelaskan bagaimana proses menciptakan paket pesangon didasarkan pada rubrik standar di semua karyawan, berdasarkan masa jabatan mereka dengan perusahaan.
Sekali lagi, tidak satu pun dari upaya ini akan membuat rasa sakit kehilangan pekerjaan mereka lebih mudah bagi karyawan untuk ditanggung. Tujuan dengan mengimbangi adalah untuk mengurangi rasa sakit yang ditimbulkan oleh ketakpastian situasi. Seorang pemimpin mungkin tidak dapat menyelamatkan seorang karyawan agar tidak di -PHK, tetapi mereka setidaknya dapat membuat proses menunggu merasa lebih bermartabat, kurang terisolasi, dan, semoga, kurang mengancam.
Menemukan keseimbangan
Dalam lingkungan kerja yang berubah dengan cepat, termasuk perampingan sektor publik, ketidakpastian menjadi keadaan pikiran yang default. Menjadi udara yang bernafas. Tetapi kewaspadaan konstan yang diperlukan untuk mengatasi ketidakpastian itu melelahkan. Jadi, kecuali para pemimpin dapat menggantikan ketidakpastian dengan pasti, tanggung jawab mereka jatuh untuk menawarkan kejelasan bila memungkinkan, serta meningkatkan sinyal Scarf® lainnya untuk mengimbangi perasaan negatif orang.
Jika tidak, satu hal itu adalah Pasti adalah karyawan akan berjuang untuk menjadi efektif dalam pekerjaan mereka. Mereka akan menghabiskan banyak energi kognitif yang menyelesaikan perasaan ancaman, membuat mereka merasa terkuras dan lambat untuk menanggapi banyak tantangan pekerjaan, daripada menjadi energi dan proaktif. Ini juga menguras organisasi karena berjuang untuk mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi.
Namun, ketika karyawan merasakan sinyal -sinyal bermanfaat yang dikirim, meskipun betapa menyakitkannya suatu situasi, mereka lebih mungkin menavigasi ketidakpastian dengan pikiran yang tenang dan fokus. Untuk makhluk yang sangat sensitif terhadap ancaman sosial, ketenangan itu sangat berarti.
