
Mungkin Anda keluar dari gelombang PHK atau tahun turun. Mungkin Anda sedang mempersiapkan serangkaian ulasan kinerja di mana Anda harus memberikan umpan balik yang sulit. Jika Anda memiliki percakapan tegang di cakrawala, ada cara untuk mempersiapkannya.
Dalam banyak kasus, antisipasi percakapan konflik tinggi menciptakan lebih banyak stres daripada pengalaman yang sebenarnya. Adalah normal untuk merasa di luar kendali pada saat -saat seperti ini – untuk merasa seperti dunia internal Anda terganggu dan Anda harus berusaha mengendalikan dunia eksternal Anda. Sirkuit saraf yang bertanggung jawab untuk kontrol diri yang sadar sangat rentan terhadap stresor yang paling ringan sekalipun. Ketika sistem saraf itu ditutup, impuls primal tidak terkendali, dan kelumpuhan mental muncul. Tetapi sebagai pemimpin, sangat penting untuk belajar bagaimana mengurangi ketegangan pada saat ini.
Bagaimana mempersiapkan konflik
Menempatkan perasaan dan emosi ke dalam kata -kata dapat membantu menenangkan sistem saraf Anda. Berlatih self-talk resonansi dan memahami jaringan mode default Anda (DMN) dapat membantu Anda terhubung dengan diri Anda, membawa Anda kembali ke tubuh Anda dan membantu Anda tetap hadir pada saat ini bersama karyawan atau rekan Anda.
Menginvestasikan waktu untuk mempersiapkan skenario konflik memperkuat kemampuan Anda untuk mengatur dan memposisikan potensi konflik sebagai peluang untuk koneksi. Pertimbangkan empat langkah ini saat Anda mempersiapkan kemungkinan situasi konflik:
Langkah 1: Berusaha untuk sepenuhnya memahami situasinya: Masukkan percakapan dengan pikiran terbuka dan berkomitmen untuk pergi dengan pemahaman yang lebih besar tentang pengalaman karyawan Anda.
Langkah 2: Tetapkan hasil untuk diri sendiri: Apa tujuan percakapan yang diinginkan? Apakah Anda mencari kolaborasi, kejelasan, atau kesepakatan tentang strategi maju?
Langkah 3: Identifikasi cara menopang diri sendiri jika ketegangan meningkat: Apa yang Anda butuhkan untuk tetap hadir dan fokus selama percakapan? Tinggalkan diri Anda pengingat untuk bernafas, memiliki mainan gelisah, atau mengulangi pernyataan landasan seperti, “Semua orang berjuang dengan sesuatu.”
Langkah 4: Menetapkan batasan untuk diri sendiri: Waspadalah terhadap batas internal Anda. Ketahuilah bahwa penamaan ketidaknyamanan ketika muncul dapat membantu memperlambat percakapan.
Bagaimana menyusun percakapan
Sekarang setelah Anda menetapkan hasil yang diinginkan, memperkuat metode pengaturan diri Anda, dan mengkonfirmasi batasan Anda, saatnya untuk mengadakan pertemuan. Visualisasikan percakapan sulit Anda berikutnya dan terapkan struktur percakapan ini:
- Perhatikan isyarat bahasa tubuh atau percakapan
- Sebutkan apa yang Anda amati
- Tawarkan validasi ke mitra Anda dalam percakapan
- Mengundang mereka untuk berbagi lebih banyak
- Identifikasi jalur kolaboratif ke depan
Dalam aliran ini, penting untuk melengkapi diri Anda dengan pertanyaan yang mendorong percakapan terhadap pemahaman, kolaborasi dan, pada akhirnya, keselamatan psikologis. Pertanyaan bijaksana yang beresonansi dengan keadaan respons fisiologis karyawan Anda (misalnya pertarungan, penerbangan, pembekuan, atau rusa) menawarkan koneksi sebagai bentuk bantuan daripada kontrol. Anda mungkin juga menemukan bahwa Anda perlu mengulangi langkah kedua, ketiga dan keempat beberapa kali sebelum Anda berdua siap mengidentifikasi jalur ke depan. Dengan mengajukan pertanyaan dan berinvestasi dalam prosesnya, Anda dapat membantu tim Anda pindah ke keadaan keselamatan dan kejelasan “asuh”.
Saat Anda mempersiapkan konflik, pertimbangkan keadaan apa laporan langsung Anda. Apakah Anda keluar dari proyek stres tinggi di mana kepemimpinan memberikan banyak umpan balik kritis? Tim Anda mungkin bertarung atau terbang. Jika ulasan kinerja ada di cakrawala dan Anda telah memperhatikan tim Anda terlepas atau terlalu akomodasi, mereka mungkin berada dalam keadaan beku atau rusa.
Bagaimana menanggapi pertarungan, penerbangan, beku atau reaksi rusa
Mari kita periksa cara menggunakan aliran percakapan yang disebutkan di atas sebagai tanggapan terhadap anggota tim yang mengalami pertarungan, penerbangan, beku atau rusa.
Respons terhadap tahap reaksi pertarungan
Jika karyawan Anda dalam mode pertarungan, mereka bisa mengalami kemarahan atau kemarahan. Mereka mungkin menunjukkan tanda -tanda intimidasi atau bahkan intimidasi dan bisa dianggap menuntut Anda atau rekan -rekan mereka. Selama pertemuan Anda, Anda mungkin melihat mereka berbicara lebih cepat atau lebih keras (isyarat percakapan), bersandar pada Anda, atau melintasi lengan mereka (bahasa tubuh).
Pada titik ini, sebutkan apa yang Anda lihat (“Saya dapat melihat bahwa Anda frustrasi”) kemudian menawarkan validasi: “Saya bisa mengerti mengapa Anda frustrasi, terutama mengingat umpan balik yang Anda terima dari kepemimpinan minggu lalu. Saya tahu seberapa keras Anda bekerja pada proyek ini. ” Kemudian, undang mereka untuk menawarkan lebih banyak dalam percakapan. Tanyakan: “Apakah ada hal lain yang Anda ingin saya ketahui?” Akhirnya, tanyakan kepada mereka bagaimana mereka membayangkan bergerak maju. Sekali lagi, pertanyaan dapat menyebabkan kejelasan.
Respons terhadap tahap reaksi penerbangan
Seorang individu dalam mode penerbangan mungkin mengalami perasaan panik atau kecemasan. Anda mungkin memperhatikan bahwa mereka merenungkan topik atau situasi tertentu, atau bahkan bisa terlalu banyak bekerja pada pengiriman. Dalam percakapan Anda, mereka mungkin tampak gelisah atau terburu -buru untuk mengakhiri pertemuan. Anda mungkin juga memperhatikan bahwa mereka menghindari berbicara tentang sesuatu yang bersifat substansi karena berkaitan dengan proyek yang ada.
Tawarkan pengamatan Anda: “Anda tampak sedikit terganggu dan saya perhatikan kami berbicara tentang masalah ini di sini.” Kemudian validasi: “Apakah Anda khawatir membahas proyek ini? Saya bisa mengerti jika Anda merasa khawatir. ” Pertimbangkan bertanya, “Apa yang tidak bekerja dengan baik untuk Anda di proyek ini?” Sebelum menanyakan bagaimana mereka membayangkan bergerak maju.
Respons terhadap tahap reaksi beku
Karyawan dalam keadaan beku mungkin mengalami kabut otak atau perasaan mati rasa. Mereka bisa menjadi batu hambatan atau bersembunyi. Dalam pertemuan Anda, Anda mungkin melihat mereka kurang responsif atau mengalami kesulitan mengartikulasikan pikiran mereka.
Bagikan apa yang Anda perhatikan: “Anda tampak kurang hadir” atau, “Anda sepertinya tidak seperti diri Anda yang biasa.” Penawaran validasi: “Masuk akal mengingat tekanan yang Anda alami. Saya tahu seberapa banyak Anda diinvestasikan dalam hasil proyek ini. ” Biarkan mereka tahu bahwa Anda ingin memahami kekhawatiran mereka yang lebih dalam dan meninggalkan ruang untuk mereka jelajahi sebelum Anda mengidentifikasi langkah -langkah selanjutnya untuk solusi.
Respons terhadap tahap reaksi rusa
Anda mungkin melihat seseorang dalam keadaan “rusa” terlalu banyak melakukan apotologi atau terlalu akomodatif. Mereka tidak menunjukkan batasan yang kuat dan menghindari mengatasi konflik secara langsung. Pada tahap ini, sangat penting sebagai pemimpin untuk menunjukkan bahwa Anda ingin mendengar apa yang tidak berhasil. Isyarat percakapan dari orang ini mungkin kurang jelas – mungkin Anda pernah mendengar di tempat lain bahwa orang tersebut memiliki kekhawatiran tetapi mereka tidak membawanya secara langsung.
Dalam pertemuan Anda, beri tahu mereka bahwa Anda ingin memberi ruang untuk kekhawatiran apa pun yang mungkin mereka miliki (“Saya sadar bahwa Anda memiliki tantangan di sekitar proyek ini, dapatkah kami mengatasinya?”). Validasi pengalaman mereka dengan mengatakan, “Saya sangat menghargai Anda mengambil risiko untuk jujur kepada saya. Saya menerima tanggapan Anda dengan sangat serius. ” Saat Anda bergerak maju, ungkapkan komitmen Anda untuk menyelesaikan masalah dengan mereka dan bertanya: “Apa yang kami lewatkan?”
Anda mungkin telah memperhatikan percakapan ini mengalir sangat mirip dengan model empati taktis (pemberitahuan, nama, kelola) dan menyebarkan bahasa resonansi di seluruh. In a world where 87% of employees say empathy is essential to fostering an inclusive environment, the onus is on our leaders to embrace these tactics, fortify their own self-regulation practices and create an environment where conflict is not feared—it is understood, Diterima dan dimanfaatkan untuk memfasilitasi jalan yang lebih baik ke depan menuju solusi.